swot分析 swot分析什么意思是什么意思？

今天给大家解说swot分析，swot分析什么意思的知识，许多小伙伴还不了解，小编小六现在为大家解答，让咱们来看看吧！

1、SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的办理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而精确地分析和研讨一个单位现实状况的办法。

2、SWOT四个英文字母别离代表:优势(Strength)、下风(Weakness)、时机(Opportunity)、要挟(Threat)。

3、从全体上看，SWOT可以分为两部分:第一部分为SW，首要用来分析内部条件;第二部分为OT，首要用来分析外部条件。

4、运用这种办法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的要素，以及对自己晦气的、要避开的东西，发现存在的 问题，找出处理办法，并明晰往后的开展方向。

5、根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明晰哪些是现在急需处理的问题，哪些是可以略微拖后一点儿的作业，哪些归于战略方针上的阻碍，哪些归于战术上的问题，并将这些研讨方针罗列出来，依照矩阵办法摆放，然后用体系分析的思维，把各种要素互相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的定论，而定论一般带有必定的决议方案性，有利于领导者和办理者做出较正确的决议方案和规划。

6、SWOT分析法常常被用于拟定集团开展战略和分析竞赛对手状况，在战略分析中，它是最常用的办法之一。

7、进行SWOT分析时，首要有以下几个方面的内容: 一、分析环境要素 运用各种调查研讨办法，分析出公司地点的各种环境要素，即外部环境要素和内部才干要素。

8、外部环境要素包含时机要素和要挟要素，它们是外部环境对公司的开展直接有影响的有利和晦气要素，归于客观要素，内部环境要素包含优势要素和缺点要素，它们是公司在其开展中本身存在的活跃和消极要素，属自动要素，在调查分析这些要素时，不只要考虑到前史与现状，并且更要考虑未来开展问题。

9、 二、结构SWOT矩阵 将调查得出的各种要素根据轻重缓急或影响程度等排序办法，结构SWOT矩阵。

10、在此进程中，将那些对公司开展有直接的、重要的、许多的、火急的、长远的影响要素优先摆放出来，而将那些直接的、非有必要的、少量的、不急的、时刻短的影响要素摆放在后面。

11、 三、拟定行动计划 在完结环境要素分析和SWOT矩阵的结构后，便可以拟定出相应的行动计划。

12、拟定计划的基本思路是:发挥优势要素，战胜缺点要素，运用时机要素，化解要挟要素;考虑曩昔，安身当时，着眼未来。

13、运用体系分析的归纳分析办法，将摆放与考虑的各种环境要素互相匹配起来加以组合，得出一系列公司未来开展的可挑选对策。

14、 SWOT的缺点从战略办理教育的视点看，许多战略办理教科书依然运用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡事例分析大多必用之。

15、在企业办理咨询范畴，有许多战略咨询陈述以此为分析东西。

16、那么SWOT分析是不是一个完善的分析东西?它存在哪些问题和缺点?SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略办理范畴中被广泛运用。

17、对企业内部分析而言，从开始简略的检核表(checklist)，到特异本领(distinctivecompetence)、价值链及中心才干等概念的提出可以都看作是对优势的开展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞赛战略理论对企业外部环境的分析，以工业为方针进一步细化，这些无疑都对战略办理理论和实践的开展发生了重要影响。

18、 SWOT的隐含假定战略决议方案需要信息，SWOT分析对战略决议方案需要的信息做了两个区别:表里区别，即关于企业本身的信息和关于企业地点环境的信息;好坏区别，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部时机(O)和对企业有害的内部下风(W)和外部要挟(T).毫无疑问，这种分类大大清楚和简化了企业拟定战略时需要把握的信息，可是这也是引起了SWOT缺点的隐含假定。

19、表里区别的假定在SWOT分析中一般以为，时机和要挟只存在于外部环境中，优势与下风只存在于内部环境中，可是事实上优势和下风或许呈现在企业外部，时机和要挟也或许呈现在企业内部。

20、Penrose指出，企业的开展时机往往存在于企业内部，企业内部剩下的出产性资源是企业得以生长的重要时机。

21、更为重要的是许多时候企业表里难以切割，Chamberlain以为企业的才干嵌套在互相依赖的网络中，这个网络中的互相依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。

22、Barney以为环境分析一般不能得到超量收益，如果因而而得到超量收益，也是命运，由于环境分析的办法和信息是揭露的，任何企业都可以得到，只要分析企业履行产品商场战略的共同财物，例如专有技术，才或许取得超量收益。

23、Barney的分析依然是表里切割，即使是分析环境，也要受企业内部要素的影响，安排财物的价值只要在_定的环境中才干显示其价值，表里整合的分析才可以展示更完好的战略图景。

24、如果在SWOT分析中泛泛和分裂地罗列企业内部优势和下风以及外部环境的时机和要挟，继而树立某种表里关势和下风所选用的规范，往往根据事务的营运需要和安排特征的前史体现。

25、要挟和时机可以针对同一作业，由于企业如果把握或处理的好，就有时机名列前茅，反之则有或许﹁蹶不振，这种状况可以成为危机。

26、例如中国参加世贸，对许多中国企业便是如此。

27、因而，SWOT的优势与下风区别分裂了企业内部状况的接连一致，而时机与要挟的区别不能反映同一作业的好坏联，并籍此构成企业的战略，显然是风险的，并且在实践中现已证明是难以操作的。

28、企业的外部改动导致企业优势的改动，这也从另一个方面标明企业表里联络的紧密性。

29、换句话说，表里环境的切割仅仅分析的便当，而不是企业的实践。

30、 好坏区别的假定对优势和下风的判别其实是一个杂乱的丈量问题。

31、从丈量的视点看，对企业表里条件的丈量往往会体现为一个接连体，优势和下风的相对性和程度性要求运用SWOT分析选用适宜的丈量规范，这比爱憎分明的好坏区别对企业实践有着愈加客观的把握。

32、可是，对优势和下风、时机和要挟都缺少清楚的丈量规范。

33、例如，优势是与企业本身前史、预先计划、竞赛对手比较有优势，仍是与顾客需求的状况比较有优势?Stevenson的研讨标明，对优势和下风的点评规范有前史的、竞赛的和计划的三个规范，企业更多地是选用前史和竞赛规范来丈量自己的优势，而对下风常常选用计划规范。

34、虽然企业选用的点评进程相似，可是并没有一致的规范，点评优两面性。

35、 静态分析的假定SWOT分析一般是在某一时点对企业表里进行扫描，然后进行优势、下风、要挟和时机的分析，然后构成四种表里匹配的战略，即SO战略:依托内部优势，运用外部时机;ST战略:运用内部优势，逃避外部要挟;WO战略:运用外部时机，战胜内部缺点;WT战略:削减内部缺点，逃避外部要挟。

36、虽然有些学者对每项匹配的具体解说会有所不同，可是在当下对企业的优势、下风、时机和要挟的静态分析，很难确保还没有实践发生的表里匹配必定会完结，例如，企业的优势是否强到足以把握时机、对立要挟，企业的下风是否弱到错失良机、不胜要挟。

37、例如，SO战略包含的两种战略规划进程，即以工业要挟和时机为分析起点的外部导向战略规划进程(五力分析→工业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和才干为起点的内部导向战略规划进程(辨认资源和才干→点评资源和才干→运用资源和才干→添补资源距离)，在企业外部环境安稳时期，对企业的战略拟定有必定的辅导作用，可是在企业外部环境动乱时期:工业结构含糊，企业的资源和才干不再有用，SWOT的静态分析和表里匹配很难有实践的意义。

38、换句话说，SWOT分析对拟定触及工业演化和才干演化的跨期开展战略帮助不多。

39、SWOT分析隐含着对人理性才干的自傲，机械的表里匹配战略疏忽了表里匹配往往是一个试错和学习的进程。

40、综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能归纳把握信息的下风，对运用SWOT者可以说存在潜在的要挟，可是，近些年的战略办理研讨供给了丰盛咱们对SWOT分析知道的时机。

41、 SWOT的构成要素近二十多年的战略办理探求可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研讨，以资源根底观念为首要代表;对企业外部的研讨，最具代表性的是波特的竞赛战略理论。

42、这儿以资源根底观念为主，结合竞赛战略理论，对SWOT分析的区别要素进行分析。

43、作为有必定特征的优势单纯地评论优势没有任何意义，优势隐含着比较的意义，一般是和竞赛对手比才干显示出优势，这也是特异才干提出的根底，即特异才干是企业做得比竞赛对手特别好才干，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己拿手的活动。

44、可是问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业相同好?战略理论的答复是由于另一些企业具有中心才干，中心才干不只使企业做得好，并且是竞赛对手难以仿照和仿制的，适当数量的文献对企业具有的资源和才干的特征进行了评论，例如Peteraf指出的能带给企业竞赛优势的资源有必要是异质的、对资源堆集前后的相关竞赛是有约束的，资源是难以搬运的。

45、有的学者则以为带给企业竞赛优势的资源和才干是有价值的、稀有的、难以仿照和代替的。

46、资源根底观念是由外部导向的竞赛战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从出产资料商场的层面给出了竞赛优势更令人信服的解说，波特的产品商场超量收益的竞赛优势界说，从资源根底观念看仅仅成果，而非原因。

47、毫无疑问，资源根底观念丰盛了咱们对优势的了解。

48、根据优势的时机SWOT分析中的时机首要是环绕产品和商场中，可以使事务增加的一些状况，例如开发新商场、引进新产品和进行多角化。

49、Porter依照作业对时机做了进一步的分析，例如在零星作业中有联合的时机，在新式作业中有把握先动优势的时机;在作业中还可以移动性壁垒为根底，进一步分析战略群组的时机。

50、可是，资源根底观念的企业异质性标明，不同的企业或许面对不同的时机，即具有不同资源和才干的企业更是可以挑选不同的时机;已然有必定特征的资源和才干给企业带来竞赛优势，那么可以取得企业所需的资源和才干也是一种重要的时机，虽然带给企业竞赛优势的资源和那里常常是堆集所得。

51、这一点在战略联盟的文献中也有研讨，即战略联盟是企业获取资源和才干的重要时机，例如青岛啤酒和美国A-B公司结盟，提升了青岛啤酒在操控啤酒口味一致性上的才干。

52、曾经是优势和危及优势的要挟 企业的中心才干不能满意环境的要求时，企业的中心才干往往体现为中心刚性。

53、Barton以为中心刚性是不达时宜的知识集，体现为公司中曩昔作业杰出的价值观、技术、运营体系和技术体系，或许只能在全体上适用现在的某些项目或某些项目的-些部分。

54、例如在发达国家钢铁作业中，大型钢铁厂及其技术风光一时，可是，跟着外部需求的下降及新技术的呈现，大型的一体化钢铁出产者常常堕入运营上的窘境。

55、Porter的竞赛战略理论提醒了对企业赢利发生要挟的五种力气，可是由对企业优势的评论可以得知，产品商场的优势是由于要素商场的不完全所构成的，所以对企业构成更大损害的是在要素层次上对企业的资源和才干构成破坏。

56、战略学者研讨了技术变迁等外部要素对企业资源才干的影响，其间才干炸毁型(competence-destroying)、颠覆性(disruptive)和全体性(architectural)技术革新对企业的资源和才干的要挟很大。

57、才干炸毁型技术革新是指一种技术对另一种技术的代替;颠覆性技术革新是指技术抢先的企业或许被技术一般的低成本企业挫折;全体性技术革新触及部分技术进步和体系的优化。

58、因而，这儿可以看出，对企业优势的静态分析难于辅导企业的跨期开展，今日的优势往往由于技术革新的要挟成为企业明日的下风。

59、以上论说是资源根底观念之下的SWOT分析，对优势、下风、要挟和时机都不再逗留在产品商场层次，而是在探求企业产品背面的东西，即企业的资源和才干，然后咱们可以更明晰的看出优势、下风、要挟和时机的互相联络，而不是互相切割的进行分析。

60、认知对SWOT分析的影响SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的运用，可是运用SWOT分析常常发生难以操作的战略挑选，因而引起了广泛的批判，这与安排拟定战略规划进程中的认知有关。

61、Stevenson研讨发现:一个人对其安排优势和下风的认知，遭到其个人而非安排特征的激烈影响，例如在安排中的位置，包含职位的凹凸、职责的类型、作业布景及工龄等，这些都在很大程度上影响了办理人员对企业当时客观现实状况的点评。

62、职位的凹凸也影响司理对所需点评安排特征的挑选，例如高层司理一般侧重于安排方面，而低层司理更垂青财政方面;办理层很少能对公司的优势和下风精确地达到一致意见，许多的安排特征既是优势也是下风。

63、辨认企业的优势和下风也遭到一些其它要素的影响，例如，情形分析、自我维护和维持现状的需要，以及界说与核算优势和下风的才干。

64、Mintzberg对以SWOT分析为中心的规划学派提出质疑和批判，他以为企业很难事前知道现已树立的才干将会是优势或下风，优势往往被证明更窄，而下风更宽。

65、办理层的感觉常常体现出自我服务(self-serving)的归因形式，Wagner和Gooding的研讨成果标明，在处理有关安排绩效的因果两面性信息时，司理们往往将正面的成果归因于安排的优势，而将负面的成果归因于环境的要挟;而在点评其它的安排时，状况则反之。

66、Glynn对安排中心才干的非人格化 (1mpersonal)做出批判，经过研讨发现，安排内集体对安排认同1的界说，会影响对中心才干的感知。

67、例如Selznick以一个优异的造艇厂为例做出阐明:该公司对高品质工艺技术十分熟行，公司办理层决议扩展低成本快艇事务并许多投产，可是很难改动工人的情绪，使他们远离对质量和工艺技术的前史信仰，办理层被逼重新安排快艇出产，并招募一些独立的劳动力，由于安排前史和文明不适应其新任务，这项新的事务失利了。

68、因而，这儿职工的认知会约束企业的特异才干 (优势)的适用范围，相应地也影响企业战略施行的成功。

69、如果说战略规划者的认知误差会影响战略规划的拟定，那么施行者的认知会影响战略规划的施行。

70、因而，战略规划进程应该考虑怎么安排战略规划活动，有用的处理规划进程中的不同知道，并且要考虑战略施行者的认知或许发生的影响。

71、 结 语优势和下风总是相对于要做的事而言的，不触及具体需要处理的问题，优势和下风往往难以界说，时机与要挟也总是相对于优势与下风而言的，而企业如果厘清了战略方针，优势与下风和要挟与时机好像又趋于明朗化。

72、Lenz(1980)提出战略才干(strategiccapability)的概念，描绘了战略才干的三个维度，即发明价值的知识和技术根底、一般办理技术、生成及取得资源的才干。

73、用或许阻碍完结战略方针的壁垒作为点评战略才干的规范，然后使战略才干的分析结构很大程度上规避了SWOT的表里和好坏区别假定，如果阻遏战略履行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因而而构成的战略就具有动态意义。

74、当然，企业拟定战略规划还要考虑战略规划者和施行者的认知。

75、SWOT占据咱们的大脑已久，去之如抽丝。

76、如果沿袭SWOT分析结构，那么根据其提出问题，仍可引发咱们必定的战略考虑。

77、可是，怎么更好的超逸SWOT的三项假定，代之一种表里整合、归纳分析、动态学习的简明分析结构，有待战略学者进一步考虑和探求。

78、 SWOT在个人求职、作业生涯规划中的使用 在求职时，可以无妨选用这一东西对自己进行一番从里到外的体检。

79、 SWOT 分析是查看个人技术、才干、作业、喜爱和作业时机的有用东西。

80、如你对自己做个翔实的SWOT分析，那么你会很明晰地知道自己的个人利益和缺点在哪里，并且你会细心地评价出自己所感兴趣的不同作业路途的时机和要挟地点。

81、 一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵从以下四个进程: 1.评价自己的利益和矮处 咱们每个人都有自己共同的技术、天分和才干。

82、在当今分工十分细的商场经济里，每个人拿手于某一范畴，而不是样样精通(当然，除非天才)。

83、举个比如，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，忐忑不安。

84、请做个表，列出自己喜欢做的作业和您的利益地点(如果您觉得界定自己的利益比较困难，你可以找一些测验习题做一做，做完之后，就会发现利益地点)。

85、相同，经过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的作业和您的弱势。

86、找出矮处与发现利益平等重要，由于你可以根据自己的利益和矮处做两种挑选:一是尽力去改正您常犯的过错，进步您的技术，二是抛弃那些对您不拿手的技术要求很高的作业。

87、列出自以为所具有的很重要的强项和对你的作业挑选发生影响的弱势，然后再标出那些你以为对你很重要的强、弱势。

88、 2、找出作业时机和要挟 咱们知道，不同的作业(包含这些作业里不同的公司)都面对不同的外部时机和要挟，所以找出这些外界要素将助你成功地找到一份合适自己的工作，对求职是十分重要的，由于这些时机和要挟会影响你的第一份工作和往后的作业开展。

89、如果公司处于一个常遭到外界晦气要素影响的作业里，很天然，这个公司能供给的作业时机将是很少的，并且没有作业升官的时机。

90、相反的，充满了许多活跃的外界要素的作业将为求职者供给宽广的作业远景。

91、请列出自己感赶爱好的一两个作业(比如说，保健、金融服务或许电信)，然后认真地评价这些作业所面对的时机和要挟。

92、 3、提纲式地列出往后5年内您的作业方针 细心地对自己做一个SWOT分析评价，列出从校园结业后5年内最想完结的四至五个作业方针。

93、这些方针可以包含:想从事哪一种作业，将办理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一等级。

94、请时刻记住:有必要竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与作业供给的工作时机完美匹配。

95、 4、提纲式地列出一份往后5年的作业行动计划 这一步首要触及到一些具体的东西。

96、请拟出一份完结上述第三步列出的每一方针的行动计划，并且详细地阐明为了完结每一方针，你要做的每一件事，何时完结这些事。

97、如果觉得需要一些外界帮助，请阐明需要何种帮助和怎么获取这种帮助。

98、举个比如，你的个人SWOT分析或许标明，为了完结理想中的作业方针，你需要进修更多的办理课程，那么，你的作业行动计划应阐明何时进修这些课程。

99、拟定的翔实的行动计划将帮助你做决议方案，就像公司事前拟定的计划为作业司理们供给行动指南相同。

100、 固然，做此类个人SWOT分析会占的时刻，并且还需认真地对待，可是，翔实的个人SWOT分析却是值得的，由于当做完翔实的个人SWOT分析后，你将有一个连接的、实践可行的个人作业战略供您参阅。

101、在当今竞赛白热化的商场经济社会里，具有一份应战和趣味并存、薪酬丰盛的作业是每一人的梦想，但并不是每一个人都能完结这一梦想。

102、因而，为了使你的求职和个人作业开展更具有竞赛性，请花一些时刻界定自己的个人优势和弱势，然后拟定一份战略性的行动计划，必须确保有用地完结它，那么，你的远景将绚烂而光辉!。

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